十五年前，我发现了一种制定商业计划的全新方法。在阅读第一页后，我立即发现这个方法很有吸引力，这种方法显然更快且更容易完成。就如Bernard Shaw所说，少写往往比多写更难，因为文章越短词语的使用越要严谨。

我发现2-1-4-3是我的商业武器库中最强大的工具，已在Alltech内使用并作为内部培训的一部分。在这15年中，Alltech经历了改革的洗礼，营业额增长了30倍，现在的营业额超过20亿美元。 2-1-4-3也是我们给中国、加拿大、美国、英国客户提供外部培训的基础。此外，它还帮助其他行业的企业，如软件、分析、动物遗传学、咖啡、工艺啤酒和威士忌、面包店和宠物食品等行业。所有这些企业都从简单且充满力量的2-1-4-3方法中获益匪浅。

2-1-4-3推动我进行颠覆性的思考。你准备好了吗?

颠覆性思维会为你带来机会，使你具备呈指数级增长的潜力。当你的团队具备这种思维，你们更有可能获得成功，因为动力来自团队自身的创造性思维和方向，而不是你个人的。

典型的商业计划遵循四个步骤：回顾上一年，评估当前的情况，为来年制定计划和预算，并根据预期的结果设定目标。我将这些步骤称之为1-2-3-4。

这种方法的重点是使用过去的事件来计划和预测未来的事件。 通常来说，根据上一年所做的计划仅仅对上一年的数据进行修改、更新，前进到下一年。

问题是，在可预测的线性环境中，这个系统可以获得最好的效果 - 但是这种环境目前却越来越少。 此外，那些想取得更高成就的野心家们，对这个过程不太满意，也许这个过程，可以让他们得到一些可预测的线性结果。可谁又想要普通结果呢?

商业书籍和文章在延伸目标和如何鼓励颠覆性思维方面，做了很多研究 - 但是当管理者被要求制定一个商业计划时，每个人又都使用旧的数字方法，按照1-2-3-4的顺序。

有远见的领导者知道，需要关注第4步，即利用期望的结果驱动行为(#3)。 关注他们想要去的地方，并从这一点开始，向后推导工作计划。

既然有远见的领导人是如此制作工作计划的，为什么1-2-3-4业务规划仍然是一种规范呢?因为这些业务计划是为老板、银行或投资者所编写的，因此目标被尽可能的人为设定的低。延展性目标虽然在文献中是一种流行方法，但带来了不确定性并增加了失败的风险。很自然，这会使员工和管理者都产生焦虑。保持使用熟悉的过程显然更舒适，并且当没有对某些事情进行计划时，也有迹可循。

颠覆过程，获得新目标重新排列步骤顺序不仅仅是表面文章：颠覆原有的思维模式，从不同的点开始，为熟悉的话题注入新鲜的思维血液。商业计划开始从审视当前状况开始，而且不是回顾过去，这似乎是一个微小的变化，但是当前状况具有即时性，而过去状况却没有。从你所处的地方开始，然后着眼于过去，特别关注其和现在的差异，这些可以为你在提出并回答任何商业计划的关键问题时提供相关信息：我们想去哪里?正如Lewis Carroll指出的，“如果你不知道你要去哪里，条条大路通罗马。”同样的道理，一旦你知道你去哪里，你可以评估到达那里的方式。所以，我们不采用1-2-3-4方，而采用2-1-4-3，一个有关商业计划的颠覆性方法。

下面的2143海报给出了如何颠覆典型的线性思维。 由于2-1-4-3是非线性的，2-1-4-3的设计应该反映这一点。这种方法旨在帮助人们获得流动的创意思维，如下：

讨论延展性目标目标设置是计划过程的一个关键部分，商业文献有很多关于 “延展”目标的讨论。 延展性目标中的目标更加困难，需要付出额外的努力才能达成。 目标的实现需要个人或团队的创造性思维和抱负，通常要求人们真正发掘自己，进一步把团队或个人带往更高的新领域。

不幸的是，强迫使用延展性目标可能对团队(或个人)产生不利影响。 试图完成挑战或不可能达到的目标的想法可能让人喘不过气来，并使人们不知道从哪里开始。

减少负面反应的一种方法是，是在开始制作计时，让所有人都参与，而不是自上而下强加这些目标。 2-1-4-3方法通过允许团队的所有成员参与目标设定过程，来解决这一问题，立即提高了团队成员对该目标的承诺。

准备开始……

2. 现在：你现在所处的位置(没错!)了解你在公司和竞争环境中的位置是第一步，这一步很关键。 一般来说，典型的商业计划从分析大量的数据开始：可以通过各种分析方法和关键指标，了解公司的位置：损益表、市场份额分析、客户指标、SWOT(长处/弱点/机会/ 威胁)分析等，但是在制定计划的最初就使用这些工具，反而限制了它们的有用性。 我们来颠倒顺序，首先确定你想知道什么，然后选择哪些工具最有利于打开创新思维大门。因此，第一步是问：我们当前业务的真实状态是什么? 要求团队成员分别回答这些问题，然后汇集他们的回答，这一过程有用，并具有启发性。

? 你目前在做什么业务?? 行业的长远趋势是什么?? 你(真实的)市场份额是多少?? 哪些外部因素影响你的组织?? 你有什么资源?? 新人会面临哪些障碍?

在回答每个问题时，要具体且诚实回答，这很重要。这是执行2-1-4-3框架的基础，因此基础越牢固越好。

1. 过去：你是如何走到这一步的组织往往过于关注商业规划中的过去成就。同样的分析可以用于步骤2：损益表、销售增长、市场份额等。不同的是2-1-4-3框架要求具有颠覆性思维，在问第二个问题时要求参与者跳出过去陈旧的思维：我们是如何走到这一步的?

? 你一直拥有该业务吗?你是否偏离了你原来的使命?? 你公司迄今为止取得了哪些重大成就或历史里程碑?? 你公司的过去是如何影响未来的选择?? 你公司的真实核心优势是什么?请诚实说出弱点

在组织中挑选正确人员回答这些问题，不要仅仅依赖于数据或其他分析工具，要求他们识别业务特点，包括已经改变、不相干或过时的业务方式。当汇集并评估这些回答时，重要的一点是发现一些可以独立验证或挑战结果的数据。先提问题再找数据的好处是颠覆了标准思维过程，确保结果不会受到旧习惯的限制，也不会被与所提问题不相关的数据引导。其次，当你知道你所提出的问题是什么，你就可以确定回答这些问题所需信息的类型。这些信息可能是现有的数据，但也可能需要收集你以前没有想过的信息。

4. 未来：你想去哪里知道你目前所处的环境，以及你如何走到这一步后，下一个关键的问题是：你想去哪里? 一个伟大的商业计划应该有一个愿景，最好具有吸引力，可以被所有人立刻理解，有挑战性且可实现。 同样，该过程也从提出问题开始：

? 组织的目标是什么? 哪里有机会?? 哪些是业绩增长的关键突破机会?有什么潜力?? 实现这一目标所面临的障碍是什么?? 需要哪类资源?

格式如下所示：

应该把2-1-4-3前两个阶段的参与者聚在一起讨论这些问题。通常，商业计划是一个小型、封闭的小组完成，这增加了群体思维的相似性，资源管理不善。 识别和选择组织的“延展性目标”太重要，因此不能把这件事情留给B团队。

总之，这些问题的答案将启发组织制定更高远的可行目标。 这个愿景可以被分解成具体的目标和目的，这对于问责制很重要。更大的目标并不比小的增量目标复杂，反而拥有明确的重点，可以提升专注性以及更好地分配资源。

首要的重点应是使目标遵守SMART原则：具体、可衡量、可实现、切实可行和及时。

3. 未来：你将如何做呢?现在是时候把它放在一起了。 最后的问题很简单：我们将如何实现这些目标? 答案是团队的路线图。由于答案是从分析和设置目标的阶段有组织地演变而来，早期阶段已经获得了许多成就，因此这部分是最有趣的，大多数团队成员应该迫不及待要开始行动了。 这些行动识别所需的资源，需要进行的更改，并可能需要新的指标来确定成功。

需要考虑的一些问题：? 谁在执行哪些行动?? 什么时候实现目标? 我们如何知道我们已经实现了目标和目的?

而且，因为团队已经参与了这个过程，所以大家都可以回答“为什么”。

把一切整合起来2-1-4-3流程旨在成为标准商业计划的替代方案：以建设性方式鼓励颠覆性思维。 它可以应用于多种情况中，个人、团队或公司。 成功团队的2-1-4-3规划有人员来完成阶段2和1的任务，在准备期间，只有在需要更多的细节时才提供反馈。整合团队完成第4阶段和第3阶段(在连续会议中)中，采取行动、实施问责制。 2-1-4-3过程应该按规定的时间间隔重新进行，间隔反映了目标的整体时间表。我希望2-1-4-3可以实现你的抱负，如同我一样。打破线性思维，拥抱变革，享受非凡的成果。

致谢2-1-4-3的起源是模糊的。在传奇人物销售培训师布赖恩·特蕾西在会议上提出了一个类似于2-1-4-3的流程，但我找不到相关的记录。通过Kevin Davey(一家位于都柏林的叫“变革”的培训公司的拥有人)，Alltech在2-1-3-4刚具雏形时引入了该模式。然而，我们很快意识到，2-1-4-3作为一个强大的销售/营销/商业模式，具有令人难以置信的潜力。 它刚开始被我们的亚洲团队所接受，随后被欧洲团队认可，以及陆续被其他地方的团队认可。